Apagar fuegos vs gestionar riesgos: cómo pensar como un buen comandante
Apagar fuegos vs gestionar riesgos: cómo pensar como un buen comandante
Hay días en los que dirigir una empresa se parece demasiado a estar en un cockpit con alarmas por todas partes: el cliente importante que se queja, el proveedor que falla en el último momento, el sistema que se cae, un empleado clave que anuncia que se va… lo que quieras. Lo curioso es que muchas personas en puestos de responsabilidad viven así todos los días… y lo dan por normal.
El problema no es que a veces haya que apagar fuegos. Eso pasa en cualquier operación, también en aviación. El problema es cuando toda tu forma de trabajar se construye alrededor de eso: llegas, apagas lo urgente, respiras un poco, y esperas al siguiente incendio. Al final, la sensación es clara: mucho movimiento, mucha tensión… y muy poca sensación de control real.
Si te fijas en cómo trabaja un buen comandante, la lógica es otra. En cabina, el objetivo no es “salir de los líos con estilo”, sino evitar entrar en ellos. No se trata de ser héroe, sino de gestionar riesgos con anticipación, criterio y márgenes. Y esa forma de pensar es exactamente la que marca la diferencia entre un jefe que vive quemado y un líder que sabe a qué está jugando.
Vamos a ver qué significa “apagar fuegos” en tu día a día, qué es de verdad gestionar riesgos como un buen comandante y qué pasos concretos puedes dar para cambiar de un modo al otro.
Qué es realmente “apagar fuegos”
Cuando hablamos de “apagar fuegos” en una empresa, casi todo el mundo entiende enseguida de qué va la cosa:
• Problemas que aparecen de repente y que no habías previsto.
• Trabajo que se reorganiza a última hora porque algo ha fallado.
• Reuniones de urgencia, llamadas fuera de horario, correos con la palabra “URGENTE” en mayúsculas.
• Gente saltando de una cosa a otra, sin tiempo para pensar, solo para reaccionar.
Apagar fuegos tiene algo de adictivo. Cuando resuelves un marrón a última hora, sientes que has sido útil, que has salvado el día. Hay un pequeño subidón de ego: “menos mal que estaba yo”. De hecho, muchas culturas de empresa premian justo eso: el héroe que se queda hasta las tantas arreglando el desastre.
El coste, eso sí, es enorme:
• Proyectos importantes que nunca pasan al primer plano.
• Decisiones estratégicas tomadas con prisas o directamente aparcadas.
• Equipos cansados, desmotivados y con la sensación de que siempre llegan tarde.
• Una empresa que reacciona al entorno en lugar de dirigir su propio rumbo.
Apagar fuegos es, básicamente, vivir en modo piloto reactivo: vas donde te empuja el problema del día, no donde tú has decidido ir.
Qué significa gestionar riesgos como un comandante
En aviación, un buen comandante no se mide por cuántos sustos ha “salvado”, sino por cuántos ha evitado que se produzcan. La lógica es distinta: no se trata de demostrar nervios de acero cuando algo explota, sino de construir una operación donde lo raro sea que explote algo.
Gestionar riesgos como un comandante significa:
• Aceptar que el riesgo siempre existe, pero puede ser identificado, reducido y controlado.
• Trabajar con márgenes: de combustible, de tiempo, de alternativa, de carga de trabajo.
• Tomar decisiones antes de que las cosas se pongan feas, aunque todavía se pueda seguir “tirando”.
• Asumir que tu papel principal no es “volar el avión” sino gestionar el entorno: tripulación, pasajeros, meteorología, aeronave, espacio aéreo.
Traducido a una empresa, gestionar riesgos es pasar de:
“A ver qué se rompe hoy y ya veremos cómo lo solucionamos”
a algo más parecido a:
“Sabemos qué puede romperse, cómo detectarlo pronto y qué haremos si pasa. Y, sobre todo, qué hacemos hoy para que sea menos probable”.
No es una vida sin problemas, pero sí una vida donde los problemas dejan de ser sorpresas constantes y se convierten en escenarios previstos.
Por qué nos quedamos atascados en apagar fuegos
Si todos entendemos que gestionar riesgos es mejor que vivir a golpes de urgencia, ¿por qué tantas personas siguen en modo bombero permanente?
Hay varias razones muy humanas:
• Reconocimiento inmediato: apagar un fuego se ve, se celebra y se agradece. Hacer prevención no se nota. Nadie aplaude porque “no ha pasado nada”.
• Cultura del “ya veremos”: muchas organizaciones normalizan trabajar sin márgenes, sin procedimientos claros y sin tiempo para revisar cómo se hacen las cosas. Lo urgente manda.
• Miedo a frenar: gestionar riesgos exige parar, observar, pensar, cuestionar inercias. A menudo da vértigo porque parece que “si paro a mirar, todo se cae”.
• Ego de héroe: hay personas que han construido su identidad profesional alrededor de “yo soy el que arregla los problemas”. Dejar de apagar fuegos es, para ellas, renunciar a parte de ese rol.
En aviación, esto también pasa. Por eso existen procedimientos, CRM, checklists y una cultura que te recuerda todo el rato que lo importante no es “demostrar que eres muy piloto”, sino hacerlo simple, seguro y replicable.
Cómo piensa un buen comandante (y qué puedes copiar para tu empresa)
La buena noticia es que muchas de las cosas que hace un comandante para gestionar riesgos se pueden trasladar casi tal cual a cualquier negocio. No tienen nada de místico, son hábitos.
No despega sin un plan claro
Antes de mover el avión, hay un plan: ruta, alternativos, combustible, meteo, NOTAM, performance. Todo eso no elimina el riesgo, pero te da un mapa.
En tu empresa, gestionar riesgos empieza por algo igual de básico: saber a dónde vas y qué condiciones necesitas para estar cómodo. Sin un plan, todo es urgente por definición.
Preguntas útiles:
• ¿Cuáles son las 3–4 prioridades reales de este trimestre?
• ¿Qué situaciones podrían tumbar estas prioridades?
• ¿Qué mínimos no estamos dispuestos a cruzar (caja, plazos, calidad, seguridad)?
Usa briefings y expectativas claras
Un comandante no se limita a decir “vamos a Madrid”. Hace un briefing: cómo está el tiempo, cómo estarán las aproximaciones, qué amenazas ve, qué hará si pasa X o Y. Comparte expectativas.
En una empresa, eso significa:
• Explicar el contexto y los riesgos al equipo, no solo las tareas.
• Acordar de antemano qué se hace si pasa A, B o C.
• Dejar claro quién decide qué, y con qué criterios.
Cuanto más claro está el marco, menos improvisaciones destructivas aparecen cuando algo se tuerce.
Trabaja con checklists y rutinas
En cabina, las checklists no son un capricho. Sirven para que lo importante no dependa de memoria, estrés o ego. Hay cosas que se hacen siempre igual, en el mismo orden.
En la empresa, gestionar riesgos pasa por identificar procesos críticos y sistematizarlos:
• Alta de clientes, facturación, cobros.
• Gestión de proyectos grandes.
• Comunicación de incidencias.
• Incorporación de personas nuevas.
Cada vez que tienes un incendio, pregúntate:
“¿Qué checklist, procedimiento o ritual nos habría ayudado a pillar esto antes?”
Y créalo, aunque sea en versión mínima.
Mantiene márgenes y dice “no” a tiempo
Un comandante prudente no despega con el combustible justo, ni se mete en una aproximación dudosa porque “igual aguanta”. Trabaja con márgenes y no le tiembla el pulso para desviarse o hacer motor y al aire.
En una empresa, eso se traduce en:
• No prometer plazos imposibles “y ya veremos”.
• No aceptar cualquier proyecto o cliente solo por facturar.
• No ajustar personal, flota o recursos hasta el punto de que cualquier imprevisto haga saltar todo por los aires.
Gestionar riesgos es, muchas veces, tener el valor de decir que no cuando todavía parecías poder decir que sí.
Toma decisiones pronto, no cuando el problema ya es evidente
En vuelo, las decisiones tardías se pagan caro. “Esperar a ver” suele ser el camino más corto a una emergencia de verdad. Por eso el comandante actúa cuando los parámetros empiezan a irse, no cuando ya están fuera de sobre.
En la gestión pasa igual:
• Ves que un proyecto se está retrasando.
• Ves que un cliente cada vez paga más tarde.
• Ves que un miembro del equipo lleva semanas desconectado.
La reacción “apagafuegos” es esperar hasta que hay una crisis: el proyecto revienta, el cliente deja un agujero gordo, la persona se marcha de golpe. La actitud de buen comandante es intervenir cuando las señales son débiles: hablar, renegociar, corregir rumbo, aunque todavía no haya incendio.
Revisa después y aprende
Al terminar un vuelo, los buenos comandantes dedican unos minutos a revisar: qué ha ido bien, qué podría haber ido mejor, qué han aprendido. No para buscar culpables, sino para ajustar el sistema.
En la empresa, esto debería ser igual de normal:
• Pequeños “debriefings” al cerrar proyectos.
• Revisar incidentes sin linchar a nadie, buscando causas sistémicas.
• Convertir cada susto en una mejora: un cambio de proceso, un límite nuevo, una checklist más.
Sin esta parte, la gestión de riesgos se queda coja: sigues apagando fuegos, solo que ahora con cascos más caros.
Pasos concretos para pasar de apagar fuegos a gestionar riesgos
Si ahora mismo sientes que tu día a día es un festival de urgencias, no vas a cambiar la película de un día para otro. Pero sí puedes empezar a introducir pequeñas piezas de “modo comandante” de forma muy práctica.
Algunas ideas:
Bloquea tiempo para pensar, aunque sea poco
Un comandante no planifica la ruta en el rodaje hacia pista. Necesitas un mínimo espacio mental semanal para ver riesgos, revisar prioridades y ajustar.
Haz un mapa de tus “puntos críticos”
Lista las 5–7 cosas que, si fallan, te montan un incendio: un cliente clave, un proveedor único, una persona sin sustituto, un sistema sin backup, una dependencia regulatoria, etc. Eso ya te da un radar de riesgos.
Define umbrales de acción
Decide por adelantado a partir de qué punto vas a actuar en temas como: retrasos, impagos, carga de trabajo, rotación de personal. Así no decides en caliente, decides cuando aún hay margen.
Introduce una o dos checklists mínimas
No hace falta montar un manual de operaciones el primer día. Elige un proceso donde siempre se lía algo (por ejemplo, alta de nuevos clientes o cierre de un proyecto) y crea una checklist muy corta que siempre se siga.
Normaliza el debriefing
Después de cada proyecto grande o de cada “incendio” relevante, haz un repaso en frío: qué ha pasado, qué señales previas había, qué podemos cambiar para que no se repita. Documenta aunque sea en un doc compartido sencillo.
De piloto apagafuegos a comandante que gestiona riesgos
Vivir apagando fuegos puede hacerte sentir importante, pero a la larga quema, agota a tu equipo y convierte tu empresa en una máquina de improvisar, no de crecer. Gestionar riesgos como un buen comandante no significa que nunca pase nada raro, sino que pocas cosas te pillan completamente por sorpresa, y que cuando pasan, ya habías pensado qué hacer.
En cabina, ese cambio de chip es la diferencia entre “a ver cómo salimos de esta” y “esto no debería haber llegado hasta aquí”. En tu negocio, la diferencia es parecida: pasar de sufrir el día a día a dirigirlo con intención.
No se trata de convertirte en un obseso del riesgo, ni de llenar la oficina de manuales. Se trata de adoptar la mentalidad de quien sabe que su responsabilidad principal no es ver fuegos y correr, sino diseñar un entorno donde los incendios sean cada vez más raros, menos graves y más fáciles de gestionar. Es exactamente eso lo que hace un buen comandante. Y, si te lo tomas en serio, lo que puede empezar a hacer también un buen CEO.