ROI, ROA und ROE in der Luftfahrt: Was jede Kennzahl misst, wenn Luftfahrzeuge in Ihrer Bilanz stehen
Drei Buchstabenkürzel, drei Kennzahlen, drei unterschiedliche Fragen. ROI, ROA und ROE sind die am häufigsten zitierten Rentabilitätskennzahlen in der Betriebswirtschaft — und werden zugleich routinemäßig austauschbar verwendet, auch von Menschen, die es besser wissen sollten. In einem kapitalintensiven, fremdkapitalstarken Sektor wie der Luftfahrt ist diese Verwechslung nicht akademisch. Sie führt dazu, dass Inhaber von ATOs und Aeroklubs Zahlen feiern, über die sie sich Sorgen machen sollten, und sich über Zahlen sorgen, die tatsächlich in Ordnung sind.
Dieser Artikel zerlegt die drei Kennzahlen: was jede misst, was sie bewusst ignoriert und wie sie aussieht, wenn ein Luftfahrzeug im Zentrum der Berechnung steht.
Warum drei Kennzahlen statt einer
Wäre Rentabilität eine einzige Zahl, wäre Geschäftsanalyse deutlich einfacher. Aber „Rentabilität” ist eine Frage mit mehreren möglichen Bedeutungen:
- Hat sich diese konkrete Investition gelohnt? → ROI
- Erwirtschaftet das Unternehmen eine gute Rendite auf alles, was es besitzt? → ROA
- Erwirtschaftet das Unternehmen eine gute Rendite auf das, was die Eigentümer eingebracht (oder drin gelassen) haben? → ROE
Jede Kennzahl ist die ehrliche Antwort auf eine dieser Fragen. Den ROI zur Beurteilung eines ganzen Unternehmens heranzuziehen ist, als würde man einen Piloten nach einer einzigen Landung beurteilen. Den ROE zu verwenden, um zu prüfen, ob sich ein einzelnes Projekt gelohnt hat, ist, als würde man den Höhenmesser verwenden, um die Geschwindigkeit über Grund zu prüfen: das richtige Instrument, der falsche Zweck.
Die Verwechslung verstärkt sich in der Luftfahrt, weil Luftfahrzeuge gleichzeitig sind:
- Eine große Einzelinvestition (deshalb zählt der ROI)
- Ein dominanter Teil des Gesamtvermögens (deshalb zählt der ROA)
- In der Regel fremdfinanziert (deshalb weicht der ROE deutlich vom ROA ab)
Ein Unternehmen, das diese drei Kennzahlen bewusst einsetzt, sagt sich die Wahrheit. Ein Unternehmen, das nur eine nutzt und die anderen beiden ignoriert, belügt sich selbst.
ROI — die Frage auf Projektebene
Der Return on Investment ist der einfachste der drei und derjenige, der am häufigsten missbraucht wird.
ROI = Nettogewinn der Investition ÷ Investitionskosten
Er beantwortet eine einzige Frage: Wie viel haben wir bei einer bestimmten Investition im Verhältnis zum Einsatz zurückbekommen?
In der Luftfahrt ist der ROI die natürliche Kennzahl für diskrete Entscheidungen: den Kauf eines bestimmten Luftfahrzeugs, ein Avionik-Upgrade, die Ergänzung eines Simulators, die Eröffnung einer zweiten Basis. Die Berechnung ist begrenzt — spezifische Kosten, ein spezifischer Zeithorizont, ein spezifischer Nettogewinn — und genau weil der Umfang definiert ist, ist die Zahl aussagekräftig.
Ein durchgerechnetes Beispiel: Ist dieses Luftfahrzeug ein guter Kauf?
Stellen Sie sich eine ATO vor, die erwägt, eine PA-28 für 70.000 € zur Flotte hinzuzufügen. Der zusätzliche geplante Betriebsgewinn des Luftfahrzeugs nach allen direkten Kosten (Kraftstoff, Wartung, Versicherung, Anteil an Fixkosten) beträgt 12.000 € pro Jahr. Über fünf Jahre wird ein Marktwertverlust von 15.000 € erwartet (der Wiederverkauf würde somit netto 55.000 € bringen).
Nettogewinn über 5 Jahre = (5 × 12.000 €) − 15.000 € = 45.000 €
Investition = 70.000 €
ROI über 5 Jahre = 45.000 € ÷ 70.000 € = 64,3 %
Näherungsweise annualisierter ROI ≈ 10,4 %
Sind 10,4 % eine gute Zahl? Das hängt von den Kapitalkosten und den Alternativen ab. Die ROI-Berechnung hat jedoch ihre Aufgabe erfüllt: Sie hat diesen konkreten Kauf gegen seine Kosten bewertet. Dafür ist der ROI da.
Was der ROI nicht sieht
Der ROI ignoriert den Rest des Unternehmens. Er sagt nichts darüber aus, ob die ATO insgesamt gesund ist. Es interessiert ihn nicht, wie das Luftfahrzeug finanziert wurde. Er unterscheidet nicht zwischen einem Eigentümer, der bar bezahlt hat, und einem, der mit einem 90-%-Kredit gekauft hat: gleicher ROI, sehr unterschiedliches Risikoprofil.
Das ist keine Schwäche, sondern ein Merkmal. Der ROI ist ein projektbezogenes Werkzeug. Wer fragt: „Wie hoch ist der ROI des Unternehmens?”, verwendet die Kennzahl falsch. Die richtigen Werkzeuge für diese Frage heißen ROA und ROE.
ROA — verdient das gesamte Unternehmen etwas mit seinen Vermögenswerten?
Der Return on Assets zoomt aus dem Einzelprojekt heraus und stellt eine unternehmensweite Frage:
ROA = Nettogewinn ÷ Gesamtvermögen
Er misst, wie effektiv das Unternehmen alles, was es besitzt, nutzt, um Gewinn zu erwirtschaften. Alles: Luftfahrzeuge, Simulatoren, Kasse, Forderungen, Anlagen, Werkzeuge. Hat ein Unternehmen 800.000 € an Vermögenswerten in der Bilanz und erwirtschaftet 40.000 € Gewinn, beträgt der ROA 5 %.
Für Luftfahrtunternehmen ist der ROA vermutlich die ehrlichste Einzelkennzahl zur Bewertung der operativen Leistung. Hier ist der Grund.
Luftfahrzeuge sind schwere Vermögenswerte. Sie stehen mit erheblichen Buchwerten in der Bilanz. Ein Unternehmen mit einer Flotte von vier Schulflugzeugen hat leicht 200.000 bis 400.000 € allein in Luftfahrzeugen, bevor Einrichtungen, Ausrüstung und Working Capital hinzukommen. Dieses Gewicht muss gerechtfertigt werden — das Unternehmen muss eine angemessene Rendite darauf erzielen, sonst stehen diese Vermögenswerte untätig herum, schreiben ab und binden Kapital, ohne etwas zu produzieren.
Der ROA ignoriert, wie die Vermögenswerte finanziert wurden. Ein bar bezahltes Luftfahrzeug und eines, das mit einem 90-%-Kredit gekauft wurde, erscheinen beide mit ihrem vollen Buchwert auf der Aktivseite. Aus Sicht des ROA lautet die Frage nicht „Wie haben wir das Luftfahrzeug bezahlt?”, sondern „Gegeben, dass wir das Luftfahrzeug haben — trägt es sein Gewicht?”
Durchgerechnetes Beispiel: Aeroklub mit vier Luftfahrzeugen
Ein Aeroklub hat:
- 4 Schulflugzeuge mit kombiniertem Buchwert von 280.000 €
- Hangar, Ausrüstung, Werkzeuge: 35.000 €
- Working Capital (Kasse, Forderungen, Vorräte): 55.000 €
- Gesamtvermögen: 370.000 €
Der Aeroklub erwirtschaftete letztes Jahr einen Nettogewinn von 22.000 €.
ROA = 22.000 € ÷ 370.000 € = 5,9 %
Sind 5,9 % akzeptabel? Das hängt von den verwendeten Benchmarks ab, auf die ich weiter unten eingehen werde. Aber diese Zahl sagt bereits etwas Wichtiges: Dieser Aeroklub verdient auf seiner Vermögensbasis in etwa das, was ein anständiges Sparprodukt bringt — mit dem Unterschied, dass diese Vermögensbasis eine Flotte von Luftfahrzeugen ist, die Versicherung, Wartung, Hangarierung, regulatorischen Overhead und Betriebsrisiko erfordert.
Läge der ROA bei 1,5 %, wird die Frage dringend: Warum besitzen wir diese Vermögensbasis überhaupt, wenn sie nicht wesentlich mehr als eine Staatsanleihe abwirft?
Was der ROA nicht sieht
Der ROA sagt nichts über die Eigentümerrendite aus, weil er die Verschuldung ignoriert. Hat der oben genannte Aeroklub 250.000 € an Krediten, beträgt die tatsächliche Investition der Eigentümer nicht 370.000 €, sondern 120.000 € (Eigenkapital). Die gleichen 22.000 € Gewinn auf 120.000 € Eigenkapital ergeben eine ganz andere Zahl.
Diese Zahl ist der ROE.
ROE — die Rendite aus Sicht des Eigentümers
Der Return on Equity misst die Rendite aus Sicht des Geschäftsinhabers — also derjenigen, deren Geld tatsächlich im Risiko steht.
ROE = Nettogewinn ÷ Eigenkapital
Eigenkapital ist das, was übrig bleibt, wenn man alle Verbindlichkeiten von allen Vermögenswerten abzieht: der Residualwert, der den Eigentümern gehört.
Fortführung des Aeroklub-Beispiels
Gleiches Unternehmen. Gleicher Gewinn:
- Gesamtvermögen: 370.000 €
- Gesamtverbindlichkeiten (hauptsächlich Flottenkredite): 250.000 €
- Eigenkapital: 120.000 €
Nettogewinn: 22.000 €.
ROE = 22.000 € ÷ 120.000 € = 18,3 %
Der ROA lag bei 5,9 %. Der ROE liegt bei 18,3 %. Gleiches Unternehmen, gleiches Jahr, gleicher Gewinn — die Kennzahl springt von mittelmäßig auf respektabel, weil der Fremdkapitalhebel einen Teil der schweren Arbeit übernimmt.
Das ist kein buchhalterischer Trick. Es ist ein realer wirtschaftlicher Effekt. Die Eigentümer haben 120.000 € im Risiko und verdienen 22.000 € darauf — das sind tatsächlich 18,3 % Rendite auf ihr Kapital. Die Bank verdient ihre Zinsen auf die übrigen 250.000 €, und diese Zinsen sind bereits vor Erreichen des Nettogewinns abgezogen.
Der ROE ist das Dashboard des Eigentümers. Es ist die Zahl, die Sie als Eigenkapitalgeber interessieren sollte: Was verdiene ich auf das, was ich gebunden habe?
Der Hebel-Effekt, klar erklärt
Die Differenz zwischen ROA und ROE stammt vollständig aus dem Fremdkapitalhebel — der Nutzung von Schulden zur Finanzierung von Vermögenswerten.
- Hat ein Unternehmen keinerlei Schulden, ist ROE = ROA.
- Je mehr Schulden, desto größer die Lücke, weil ein immer kleinerer Teil des Unternehmens durch Eigenkapital finanziert wird.
Deshalb zeigen Luftfahrtunternehmen, die in der Regel erhebliche Flottenkredite tragen, typischerweise ROEs deutlich über ihren ROAs. Das ist kein Zeichen dafür, dass das Unternehmen besonders rentabel ist — es ist ein Zeichen dafür, dass der Hebel die vorhandene Rentabilität verstärkt.
Das funktioniert auch in die andere Richtung. Hat das Unternehmen statt eines Gewinns einen Verlust, fällt der ROE viel schneller tief ins Negative als der ROA, weil derselbe Verlust auf eine kleinere Eigenkapitalbasis fällt. Der Hebel verstärkt beide Richtungen.
Wie die drei Kennzahlen zusammenhängen — die vereinfachte DuPont-Sicht
Es gibt eine alte und nützliche Zerlegung, die DuPont-Formel, die diese Kennzahlen verknüpft. Die akademische Version schüchtert viele ein; die vereinfachte Version ist reine Arithmetik.
ROE = ROA × Leverage-Multiplikator
Wobei der Leverage-Multiplikator = Gesamtvermögen ÷ Eigenkapital.
Für den Aeroklub oben:
Leverage-Multiplikator = 370.000 € ÷ 120.000 € = 3,08×
ROE = 5,9 % × 3,08 = 18,3 %
Diese Zerlegung zeigt genau, woher der ROE kommt. Liegt der ROE bei 18 % und der Leverage-Multiplikator bei 3×, dann beträgt der ROA nur 6 % — das Unternehmen ist wenig vermögensproduktiv; der Wert schmeichelt durch Kreditaufnahme. Liegt der ROE bei 18 % und der Leverage-Multiplikator bei 1,2×, beträgt der ROA 15 % — das Unternehmen ist tatsächlich produktiv auf seinen Vermögenswerten und nutzt kaum Schulden.
Diese beiden Unternehmen haben denselben ROE, doch das zweite ist deutlich solider. Der ROE allein unterscheidet sie nicht; der ROA schon.
Typische Bandbreiten in der Luftfahrt (mit wichtigen Einschränkungen)
Die Luftfahrt ist nicht homogen, und ich vermeide bewusst vorschreibende Zahlen, die als Regeln verstanden werden könnten. Zur Orientierung jedoch:
ROA bei ATOs und Aeroklubs liegt bei vernünftiger Geschäftsführung und angemessener Flottenauslastung typischerweise zwischen 2 % und 8 %. Über 8 % ist stark; unter 2 % wirft Fragen auf, ob die Vermögensbasis durch die Operation gerechtfertigt ist.
ROE derselben Unternehmen kann deutlich breiter streuen, von niedrigen einstelligen Werten bis über 25 %, fast ausschließlich abhängig vom Leverage-Profil. Eine gut geführte, aber stark fremdfinanzierte Operation kann einen sehr attraktiven ROE zeigen, der einen nur durchschnittlichen ROA verdeckt. Eine konservativ finanzierte Operation kann einen moderaten ROE aufweisen, der einen starken zugrunde liegenden ROA widerspiegelt.
ROI beim Luftfahrzeugerwerb variiert je nach Typ, Auslastung und Kaufpreis. Ein gut gewähltes Schulflugzeug mit kommerzieller Auslastung (800+ Stunden/Jahr) erzielt oft einen ROI, der die Kapitalkosten komfortabel übersteigt. Ein schlecht gewähltes Luftfahrzeug mit unterkommerzieller Nutzung kann selbst auf Fünfjahreshorizont einen negativen ROI aufweisen. Die Zahlen hängen fast vollständig von der Qualität der Kaufentscheidung ab.
Die Gefahr beim Angeben von Bandbreiten besteht darin, dass Betreiber dann ihre Tabellen rückwärts rechnen, bis sie diese Werte treffen. Ich empfehle eine andere Disziplin: Verstehen, was die Kennzahl fragt, sie ehrlich berechnen und mit den eigenen Alternativen vergleichen.
Spezifische Stellen, an denen diese Kennzahlen in der Luftfahrt irreführen
Abschreibungsmethode. Die Abschreibung von Luftfahrzeugen ist eine bilanzpolitische Entscheidung, die direkt den Nettogewinn beeinflusst — und damit alle drei Kennzahlen. Eine ATO, die aggressiv abschreibt (kürzere Nutzungsdauer), zeigt geringeren Gewinn, niedrigeren ROA und niedrigeren ROE als eine identische Operation, die konservativer abschreibt. Zwei Unternehmen mit identischen Operationen können auf diesen Kennzahlen allein aufgrund der Bilanzierungspolitik sehr unterschiedlich aussehen. Beim Unternehmensvergleich immer zuerst die Abschreibungsannahmen verstehen.
Buchwert vs. Marktwert der Flotte. Der ROA nutzt das Gesamtvermögen als Nenner, einschließlich Luftfahrzeugen zum Buchwert. Ist die Flotte deutlich unterbewertet (vollständig abgeschriebene Luftfahrzeuge, die noch Umsatz generieren), sieht der ROA künstlich stark aus, weil der Nenner zu niedrig ist. Ist die Flotte überbewertet (Markt unter Buchwert gefallen), wirkt der ROA schwächer, als er tatsächlich ist. Eine nützliche Zusatzrechnung: ROA auf Basis eines realistischen Marktwerts der Flotte statt des Buchwerts.
Verzerrung durch abgegrenzte Erträge. Trägt das Unternehmen große Mengen an Studentenvorauszahlungen (abgegrenzte Erträge) als Verbindlichkeit, ist das Eigenkapital zu diesem Zeitpunkt unterbewertet. Der ROE wirkt erhöht. Das bedeutet nicht, dass das Unternehmen für seine Eigentümer tatsächlich rentabler ist — es bedeutet, dass die Eigentümer aus Timing-Gründen vorübergehend eine kleinere Eigenkapitalbasis haben. Wenn ATOs hohe Kursanzahlungen entgegennehmen, können ROE-Momentaufnahmen unterjährig ohne Anpassung irreführend sein.
Einmaleffekte. Ein Luftfahrzeugverkauf im Jahr, eine Steuerabrechnung, eine Versicherungsauszahlung — jede nicht wiederkehrende Position beeinflusst den Nettogewinn und damit alle drei Kennzahlen dieses Jahres. Beim Lesen von Einjahreswerten immer fragen, ob die Gewinnzahl die operative Run-Rate repräsentiert oder durch Einmaleffekte verzerrt ist.
Verwechslung des ROI-Umfangs. Der ROI kann auf einen einzelnen Kauf, ein einzelnes Projekt, ein einzelnes Jahr, einen Mehrjahreszeitraum oder sogar das gesamte Unternehmensleben gerechnet werden. Alle diese Verwendungen sind legitim, aber sie ergeben unterschiedliche Zahlen. Wenn jemand eine ROI-Zahl ohne Angabe von Umfang und Zeithorizont zitiert, fragen Sie nach, bevor Sie handeln.
Das praktische Rezept für einen Luftfahrtbetreiber
In der täglichen Führung einer ATO, eines Aeroklubs oder eines luftfahrzeugbesitzenden Unternehmens plädiere ich für folgenden Rhythmus:
Verwenden Sie den ROI, wenn Sie eine konkrete Entscheidung treffen. Sollen wir dieses Luftfahrzeug kaufen? Diesen Simulator ergänzen? Diese Basis eröffnen? Bauen Sie die Berechnung für das konkrete Projekt auf, über einen realistischen Horizont, mit ehrlichen Annahmen. Dort spielt der ROI seine Stärke aus.
Verwenden Sie den ROA, um das Unternehmen als operative Einheit zu bewerten. Ein- bis zweimal im Jahr blenden Sie die Finanzierungsfrage aus und fragen: Verdient diese Flotte, diese Anlage, diese Ausrüstung genug, um den Besitz zu rechtfertigen? Das ist der ROA. Ist der ROA schwach, hat die Operation ein Produktivitätsproblem, das keine Umschuldung lösen wird.
Verwenden Sie den ROE, um das Unternehmen als Investition des Eigentümers zu bewerten. Einmal im Jahr schauen Sie auf den ROE und vergleichen ihn mit den Alternativen für das gebundene Kapital. Verdienen Ihre 120.000 € Eigenkapital genug, um sie hier drin zu lassen — angesichts des Risikos?
Verfolgen Sie alle drei über die Zeit. Ein Unternehmen, in dem der ROA sinkt, der ROE aber stabil bleibt, ist ein Unternehmen, in dem der Hebel wächst, um die operative Verschlechterung zu kompensieren. Das ist im Einjahresbild nicht immer sichtbar; es zeigt sich im Trend.
Die drei Kennzahlen konkurrieren nicht — sie ergänzen sich. Jede ist die richtige Antwort auf eine konkrete Frage, und jede hat blinde Flecken, die die anderen füllen. In der Luftfahrt, wo Luftfahrzeuge dominante Vermögenswerte sind, Verschuldung in der Regel erheblich ist und einzelne Kaufentscheidungen groß, kann es sich kein ernsthafter Betreiber leisten, nur eine von ihnen zu verwenden.
Nächste Woche nehme ich den nützlichsten Vergleich — ROE gegen ROA — und konzentriere mich auf die spezifische Spannung zwischen beiden, die die meisten Luftfahrtoperationen prägt: Wann arbeitet die Flotte für den Eigentümer, und wann arbeitet der Eigentümer für die Flotte? Wenn Sie eine strukturierte Sicht darauf wünschen, wo Ihre Operation bei diesen Kennzahlen wirklich steht — einschließlich der Anpassungen, die sie im Luftfahrtkontext aussagekräftig machen — ist das genau die Art von Analyse, die ich im Rahmen der unabhängigen Beratung anbiete.